Nuestros lectores tenían preguntas sobre nuestra serie "13 cosas que salvaron al Apolo 13", y el ingeniero de la NASA Jerry Woodfill les respondió amablemente. A continuación se muestra la ronda final de preguntas y respuestas con Jerry; pero si se los perdió, aquí están la parte 1 y la parte 2. Nuevamente, nuestro sincero agradecimiento a Jerry Woodfill por no solo responder todas estas preguntas, en gran detalle, sino por ser el ímpetu e inspiración de toda la serie para ayudarnos a todos a celebrar 40 aniversario del Apolo 13.
Pregunta de Dennis Cottle: Me pregunto cuánta información se retuvo de una división a otra en la NASA con respecto a los aspectos de seguridad de los vehículos y, en realidad, de toda la misión. En otras palabras, ¿tenía la mano izquierda alguna idea de lo que estaba haciendo la derecha con respecto a la seguridad?
Jerry Woodfill: Uno de los mayores logros de Apolo fue la estructura de gestión, es decir, cómo un programa que involucrara tres Centros principales de la NASA (Centro de Nave Espacial Tripulada, Centro de Vuelo Espacial Marshall y Centro Espacial Kennedy) con docenas de divisiones entre sus funcionarios y contratistas podría lograr un desarrollo lunar. aterrizaje. No, no experimenté ninguna "retención de información de seguridad", pero puedo responder por la idea de que la mano derecha SABÍA lo que estaba haciendo la mano izquierda.
Sostengo que este es el caso debido a mi experiencia como ingeniero de proyectos de precaución y advertencia tanto para el módulo de comando / servicio como para el módulo lunar. A pesar de que la revista Space me concedió el privilegio indescriptible de explicar el Apolo 13, en ese momento (1965-1972), era un ingeniero de muy, muy bajo nivel. Sin embargo, cuando se trataba de cómo el sistema de gestión consideraba mi opinión y aporte, me trataron con el mismo respeto y consideración que el Gerente del Programa Apollo. Esta fue la brillantez del programa, involucrando íntimamente la contribución de todos. Tal postura condujo a descubrir problemas de seguridad. Si alguien intentara ocultar algo, otro grupo disfrutaría la oportunidad de encender una luz láser sobre el objeto.
Aquí hay ejemplos: recuerdo estar sentado en mi escritorio hablando por teléfono con un ingeniero de Grumman sobre el estado de los dispositivos electrónicos de advertencia del módulo de aterrizaje. Cuando levanté la vista, estaba el astronauta del Apolo Jack Lousma parado frente a mí. Jack tenía una pregunta sobre una de las alarmas de precaución y advertencia. En otra ocasión, el jefe de todo el Proyecto Lunar Lander en el Centro de Naves Espaciales Tripuladas, Owen Morris, me llamó directamente para preguntarme cómo el sistema de advertencia detectó un propulsor de "fuga". (Owen estaba al menos cinco niveles por encima de mi estación en el Centro de Naves Espaciales Manned). Estos ejemplos no solo hablan de la apertura del esfuerzo de trabajo en equipo de Apollo, sino que también revelan cuán íntimamente informados estaban todos los niveles de trabajadores, desde Astronauta hasta Gerente de Programa. El ejemplo de la solución del problema del filtro de CO2 por parte del equipo Apollo 13, que figura en la cuenta de la cinta adhesiva, también demuestra el trabajo en equipo. Cualquiera de nosotros podría ser consultado para ayudar. No había nada oculto el uno del otro.
Siempre sentí que Grumman tenía una "mala reputación" en la película "Apollo 13", que no se merecía por completo. Esto consideró la escena sobre el uso del motor de descenso de una manera novedosa para el rescate. Al contrario de esa escena, los muchachos de Grumman fueron completamente exhaustivos, cooperativos y excelentes ingenieros ... proactivos ante casi una falla. Hubiera tratado esa escena de manera diferente a mi experiencia con los ingenieros de Bethpage GAEC.
Permítanme citar otro ejemplo. Después de la tragedia del Apolo Uno, me pidieron que dirigiera un equipo de la NASA / Grumman para revisar qué cambios deben hacerse en el sistema de advertencia del módulo de aterrizaje. Viajaba a Long Island una vez por semana para reunirme con el grupo de instrumentación. Anteriormente, había pensado en una de las alarmas de precaución y advertencia, la alarma de temperatura del radar de aterrizaje. La forma en que funcionó el sensor puede hacer que suene una alarma molesta. Esto podría ocurrir durante el paseo lunar de Armstrong y Aldrin, dejando el módulo de aterrizaje desocupado. Mi preocupación era que, si el entorno térmico cerca de ese sensor se comportaba "inapropiadamente", sonaría la alarma, abortando el EVA.
Corriendo de regreso al LM, descubrirían un sistema que ya no se usa después de que la toma de contacto sonó una alarma. Esto habría perdido, quizás, una hora de su tiempo. (¿Te imaginas lo que valió una hora de tiempo EVA en la breve caminata de dos horas y media del Apolo 11?) Simplemente se lo mencioné a Jimmy Riorden, el gerente de Grumman. Puso a sus muchachos a trabajar, y verificaron mi preocupación. Además, sugirieron e implementaron una solución, ahorrando al programa millones de dólares basados en el costo por hora del paseo lunar de Armstrong y Aldrin. Ese es el tipo de cooperación que experimenté al trabajar con Grumman. Esta era la norma, no una excepción.
Pregunta de ND: Para citar el artículo, parte 5: "Si bien se había planeado una solución para el Apolo 14, el tiempo no permitió su implementación en el Saturno V del Apolo 13".
¿Pero realmente necesitaba ser la retrospectiva del lanzamiento del Apolo 13 para saber que esto era algo peligroso? ¿Retrasar el lanzamiento del Apollo 13 no era una opción?
Jerry Woodfill: Estoy tratando de ser generoso al dar opiniones sobre aquellas cosas que resultaron ser perjudiciales para Apolo. Esto se debe a que no estuve involucrado en muchas de las situaciones que me pidieron discutir. Entonces mi respuesta debe clasificarse como conjetura. En tales casos, estoy tratando de compartir ejemplos de mi experiencia en los que tomé una decisión que luego resultó ser la equivocada. El mismo mecanismo que condujo a la explosión del tanque de oxígeno del Apolo 13 probablemente responde a su pregunta. Nancy detalló todas las series de COSAS INCORRECTAS, que, en ese momento, se consideraban las COSAS CORRECTAS que condujeron a la explosión.
Sí, en retrospectiva, lo mejor, como sugiere, sería solucionar el problema y retrasar el lanzamiento. Sin embargo, estoy seguro de que quienes tomaron la decisión de seguir adelante creyeron que estaban justificados para seguir adelante. He guardado la mayoría de mis notas de los problemas cotidianos que traté en el sistema de advertencia del módulo de aterrizaje desde 1966 en adelante. Hay muchos tipos de decisiones que aprobé. Son como la decisión de posponer la solución de pogo hasta el Apolo 14.
De hecho, las configuraciones para mi sistema de advertencia diferían para LM-1, LM-2 y LM-3 y posteriores aterrizadores. LM-5 aterrizó en la Luna. Esta era la naturaleza de la ingeniería Apolo. Todavía puedo revisar cada decisión que tomé con respecto a retrasar una mejora. A veces se basaba en cumplir un horario. En otros casos, un análisis reveló que el problema simplemente no tenía impacto en el tipo de misión que tendría el LM.
Intentar reconstruir mis justificaciones para un sistema que conocía íntimamente es extremadamente difícil, incluso con mis notas. Por lo tanto, realmente no puedo abordar su pregunta con seguridad más que decir que probablemente se basó en el mismo tipo de decisiones que tomé, ya sean buenas o malas. Sin embargo, sí recuerdo haber investigado el problema POGO de la segunda etapa hace meses, lo que lo llevó a ser incluido entre las "13 cosas ..." A continuación se muestra algo de lo que encontré:
(Para el Apolo 13) Los cuatro motores externos funcionaron durante más tiempo de lo previsto, para compensar esto (POGO). Operaciones de lanzamiento de Apollo 14 (comentarios sobre Pogo de Apollo 13), Moonport: una historia de instalaciones y operaciones de lanzamiento de Apollo, Más tarde, los ingenieros de la NASA descubrieron que esto se debió a peligrosas oscilaciones de pogo que podrían haber desgarrado la segunda etapa; el motor experimentaba vibraciones de 68 g a 16 hertzios, flexionando el marco de empuje en 3 pulgadas. Sin embargo, las oscilaciones causaron que un sensor registrara una presión promedio excesivamente baja, y la computadora apagó el motor automáticamente.
Pogo, Jim Fenwick, Umbral - Pratt & Whitney Rocketdyne revista de ingeniería de tecnología de energía, primavera de 1992: Se habían observado oscilaciones pogo más pequeñas en misiones anteriores del Apolo (y se había reconocido como un problema potencial desde los primeros vuelos no tripulados Titán-Géminis), pero en el Apolo 13 se habían amplificado por una interacción inesperada con la cavitación en las bombas turbo.
Mitigación de Pogo en cohetes de combustible líquido, revista Crosslink de Aerospace Corporation, edición de invierno de 2004: Misiones posteriores incluyeron modificaciones anti-pogo, que habían estado en desarrollo desde antes del Apolo 13, que resolvieron el problema. Las modificaciones fueron la adición de un depósito de gas helio en la línea de oxígeno líquido del motor central para amortiguar las oscilaciones de presión en la línea, más un corte automático para el motor central en caso de que fallara, y válvulas de propulsores simplificadas en los cinco motores de segunda etapa.
Quizás, la siguiente oración en el resumen anterior es la explicación: "... pero en el Apolo 13 (POGO) se había amplificado por una interacción inesperada con la cavitación en las bombas turbo".
Pregunta de Cydonia: Siempre pensé que esa idea de usar SPS y dar la vuelta 13 justo después de la explosión era ficción de la película Apollo 13. Alguien podría explicarme, ¿cómo se puede usar SPS para hacer eso? ¡Tendrían que cambiar delta v por unos 20 km / s! ¿No es así? Usaron todo Saturno V para obtener la mitad de eso. ¿Cuáles son las matemáticas para hacer posible esta maniobra?
Jerry Woodfill: Cydonia, recientemente, un excelente artículo (mencionado en la Parte 6 de "13 cosas ...) tocó brevemente su pregunta. Aquí está el enlace a ese documento.
Aquí hay información del documento que hace referencia a su pregunta:
B. Retorno directo a la Tierra.
Poco después del incidente, el personal de Control de Misión examinó los abortos directos a la Tierra que no incluían un sobrevuelo lunar. Estas quemaduras tuvieron que realizarse con el SM SPS antes de ~ 61 horas GET, cuando la nave espacial entró en la esfera lunar de influencia gravitacional. Se podrían realizar desembarques tanto en el Pacífico como en el Atlántico. Un retorno directo a la Tierra (sin sobrevuelo lunar) con un aterrizaje a las 118 horas GET solo se pudo lograr al deshacerse del LM y realizar una quemadura SM SPS de 6.079 pies / segundo (Tabla 2). Los datos de maniobra de cancelación para esta quemadura ya estaban a bordo de la nave espacial como parte de los procedimientos normales de la misión. Sin embargo, esta opción era inaceptable debido al posible daño al SPS y la necesidad de usar sistemas LM y consumibles (energía, agua, oxígeno, etc.) para la supervivencia de la tripulación.
Pregunta de G2309: Realmente disfruto estas publicaciones. Siempre he encontrado la historia fascinante. Pero lo que no entiendo es por qué no solo reemplazaron el tanque dañado en lugar de repararlo. Entiendo que el tanque debe ser costoso pero no comparado con el costo de un vuelo espacial fallido. ‘No pudieron detectar qué daño podría haber ocurrido en el interior, entonces, ¿por qué correr el riesgo?
Jerry Woodfill: Dado que el tanque 2, a pesar de estar "sacudido", no mostró problemas significativos en las nuevas pruebas (ver los cuatro elementos a continuación), el consenso fue que no se hizo daño. A continuación se encuentran los resultados de la investigación del Apolo 13 de la NASA. Los he incluido como la justificación dada a su pregunta sobre "¿por qué correr el riesgo?" De hecho, en retrospectiva, la respuesta sería negativa, es decir, no corra el riesgo.
1.) Se decidió que si se podía llenar el tanque, la fuga en la línea de llenado no sería un problema en vuelo, ya que se consideró que incluso un tubo suelto resulta en un cortocircuito eléctrico entre las placas de capacitancia del medidor de cantidad daría como resultado un nivel de energía demasiado bajo para causar cualquier otro daño.
2.) El reemplazo de la plataforma de oxígeno en el CM hubiera sido difícil y hubiera tomado al menos 45 horas. Además, el reemplazo del estante habría tenido el potencial de dañar o degradar otros elementos del SM en el curso de la actividad de reemplazo. Por lo tanto, se tomó la decisión de probar la capacidad de llenar el tanque de oxígeno no. 2 el 30 de marzo de 1970, doce días antes del lanzamiento programado para el sábado 11 de abril, a fin de estar en condiciones de decidir sobre el reemplazo del estante mucho antes de la fecha de lanzamiento. En consecuencia, las pruebas de flujo con GOX se realizaron en el tanque de oxígeno no. 2 y en el tanque de oxígeno no. 1 para la comparación. No se encontraron problemas, y los caudales en los dos tanques fueron similares. Además, se le pidió a Beech que probara el nivel de energía eléctrica alcanzado en caso de un cortocircuito entre las placas del medidor de capacitancia de la sonda de cantidad. Esta prueba mostró que resultarían niveles de energía muy bajos. En la prueba de llenado, los tanques de oxígeno no. 1 y no. 2 se llenaron con LOX hasta aproximadamente el 20 por ciento de la capacidad el 30 de marzo sin dificultad. Tanque no. 1 vaciado de la manera normal, pero vaciando el tanque de oxígeno no. 2 nuevamente requirió un ciclo de presión con los calentadores encendidos 4-22
3.) A medida que se acercaba la fecha de lanzamiento, el tanque de oxígeno no. 2 problema de detanking fue considerado por la organización Apollo. En este punto, no se consideró el incidente de "caída de estante" el 21 de octubre de 1968 en NR y se consideró que el deshielo aparentemente normal que había ocurrido en 1967 en Beech no era pertinente porque se creía que un procedimiento diferente fue utilizado por Beech. De hecho, sin embargo, la última parte del procedimiento fue bastante similar, aunque se utilizó una presión GOX ligeramente más baja.
4.) A lo largo de estas consideraciones, que involucraron al personal técnico y administrativo de la sede de KSC, MSC, NR, Beech y NASA, se enfatizó la posibilidad y las consecuencias de un tubo de llenado suelto; Se prestó muy poca atención al funcionamiento extendido de los calentadores y ventiladores, excepto para observar que aparentemente operaban durante y después de las secuencias de destanque. Muchos de los directores en las discusiones no estaban al tanto de las operaciones prolongadas del calentador. Aquellos que conocían los detalles del procedimiento no consideraron la posibilidad de daños debido al calor excesivo dentro del tanque y, por lo tanto, no informaron a los funcionarios de la administración sobre las posibles consecuencias de las operaciones inusualmente largas del calentador.
Pregunta de Spoodle 58: En su opinión, como ha construido el equipo para llevar al hombre al espacio, ¿cree que nosotros como especie estamos siendo demasiado cautelosos en nuestro enfoque para explorar el espacio? ¿O tenemos miedo de que incidentes como el Apolo 13 ocurran de nuevo o peor como el transbordador Columbia, o crees que deberíamos salir como los exploradores de la Tierra en la edad media, tomar el espacio, asumir el riesgo de estar en el espacio no solo dejé que los robots y las sondas hicieran el trabajo, pero ¿conseguir gente real por ahí?
Jerry Woodfill: Me gusta su pregunta porque es una que todos en la NASA nos preguntamos continuamente. Esto da como resultado una cultura que intenta aprender de los errores del pasado. Es como la idea de los pecados de "omisión de una comisión". ¿Qué no pude ver sobre Apollo One, Columbia o Challenger que podría haber evitado la tragedia? Esta es una pregunta que nos hacemos cada uno de nosotros que trabajamos en cualquier capacidad en estos vehículos y misiones. Sé que lo hice.
Cuando hablamos de la NASA, estamos hablando colectivamente, no de las personas que componen la agencia. Pero los miles de empleados individuales (yo soy uno de ellos) son responsables de lo que usted ha pedido. Siempre es fácil esconderse detrás del nombre colectivo para nosotros, la NASA, pero en realidad, todo se reduce a un solo empleado o grupo pequeño que hizo algo excepcionalmente beneficioso o, lamentablemente, hiriente. De vez en cuando he estado en ambos grupos. Durante 45 años de empleo en la NASA, podría citar muchos ejemplos en cada categoría. Pero la mayoría ha sido reportada satisfactoriamente por la prensa de tal manera que se han hecho cambios para mejor.
Un ejemplo sería la tragedia de Columbia. Ahora, cada baldosa y superficie térmica se examinan cuidadosamente después del lanzamiento para asegurar la integridad del sistema de reentrada antes del regreso del orbitador. Para Apollo, se agregó un tanque de oxígeno adicional independiente del par que falló. Además, se agregó una batería con una capacidad de 400 amp horas como respaldo en caso de que fallara el sistema de pila de combustible. Estos cambios fueron directamente el resultado de revisar el contratiempo para que se implementaran soluciones para evitar una recurrencia.
El 12 de septiembre de 1962, yo, un estudiante junior de Ingeniería Eléctrica de Rice, escuché en el Rice Stadium al presidente John Kennedy. Me llevó a mi carrera en la NASA. Escuche con especial atención por qué, como lo dice, deberíamos tomar espacio y asumir los riesgos:
(Este es un video de Jerry Woodfill recitando el discurso del presidente Kennedy en la Universidad de Rice)
Además, hubo varias personas que tenían preguntas sobre por qué el Módulo de Servicio dañado no fue arrojado inmediatamente después del accidente (o tan pronto como se determinó que el tanque se había roto).
Jerry Woodfill: Quiero felicitar a los lectores de "13 cosas ..." Antes de que Nancy sugiriera que respondiera a las preguntas, así como preguntas adicionales, muchos de ustedes ya habían dado el análisis correcto. Esta fue una de ellas: la respuesta fue "no querer exponer el escudo térmico al ambiente severo de calor y frío durante muchos días".
Al igual que el uso del motor de descenso del módulo de aterrizaje, de una nueva manera, el escudo térmico no había experimentado un entorno térmico tan extenso. La idea era: "¿Por qué agregar el riesgo?" Por supuesto, algunos argumentarían que tratar de dirigir el ensamblaje fue extremadamente difícil con el módulo de servicio adjunto. Esto colocó el centro de gravedad en una ubicación engorrosa para la dirección de Jim Lovell a través de los propulsores del módulo de aterrizaje. De hecho, al principio, Jim tuvo dificultades para evitar lo que se conoce como "bloqueo de cardán", una condición como la de un ciclista que pierde el equilibrio y se cae. Pero Jim triunfó sobre el problema de la dirección más rápido de lo que la mayoría de nosotros podemos adaptar a un nuevo joystick.
Gracias una vez más a Jerry Woodfill!
